“我聽說恐龍腳上踩到一個石頭，幾個小時以后他的腦子才能夠反應過來，這樣不管你長到多大，你都會滅絕。而我們不能做恐龍，我們要做一個強者。”
這是2012年底李彥宏給全公司的內部郵件《改變，從你我開始》中的一段話。面對洶涌的互聯網移動化趨勢，李彥宏急切想改變，絕不做恐龍，郵件中直言“革自己的命。”
這其中，較為關鍵的一步是在O2O上發力，抓住當時移動互聯網所剩無幾的陣地，于是百度糯米被推上了戰略關口。
然而百度最終還是沒能在這個領域成為強者。不久前，百度糯米發布APP下線公告稱，因公司業務調整，百度糯米APP將停止服務與運營。
回過頭來看，這次失利也許只是中國互聯網發展的一小段軼事，但足夠意味深長。
畢竟錯失一個時代的故事，不是某一個公司的故事，而是無數公司的故事；李彥宏的這次掉隊，有太多掉隊者的影子。
作者 ｜ 阿空編輯｜甄幸運商隱社研究團隊商業組本文為商隱社原創文章，轉載請聯系后臺
失速的百度急需新抓手
PC時代的絕對王者百度，沒能跟上移動互聯網時代的步伐，從2014年就開始了。
這一年，百度移動收入占比提高遭遇瓶頸，股價持續走低，迫切需要新的故事。
同樣是這一年，中國智能手機處于井噴期，每個季度的銷量為9000萬臺，手機網民達5．57億。當時大家最愛的五款手機軟件是微信、QQ、支付寶、UC手機瀏覽器和淘寶，分屬于騰訊和阿里。
而幾乎承載著PC時代所有流量入口的百度加速墜落，同樣岌岌可危的還有它只靠搜索廣告來盈利的單一營收模式。此時，阿里廣告收入超過百度，率先破千億元。
PC時代的百度，占據著“人連接信息”的通道，掙了不少錢；但在移動互聯網時代，“人連接商品”的通道已被阿里、京東等占據，百度難以突圍。“人連接服務”成為下一個被押注的方向，百度不可能拱手讓人。
那時團購網站勢頭正熱，美國團購網站Groupon（高朋網）的崛起引發國內狂熱的模仿浪潮，鼎盛時超過5000家，平均每天誕生13．7家。
隨著Groupon火起來的還有它所代表的O2O模式，即線上展示交易，線下消費體驗。在這種模式下，互聯網企業不僅可以收取商家廣告費，還可以抽取傭金分成，探索出了新的盈利模式。
如果將全部商家比喻為金字塔，百度搜索引擎按點擊付費的模式只能吸引那些資金實力雄厚的中上層商家，數量比較有限。金字塔底端的大量本地商家連網站都沒有，他們根本不關心點擊量，只關心交易，關心有多少客人到店里消費。這類商家規模巨大，具有廣闊的市場空間。
另一方面，百度擅長的流量分發模式在移動端遇到了障礙。搜索技術無法像抓取網頁內容一樣抓取App里的內容，導致一個個App成為搜索“黑洞”。在滿屏App的移動互聯時代，百度既難以進行搜索，亦難以進行分發。
于是，百度開始思考如何實現從流量增長到GMV增長的跨越，如何更好地服務中小商家。百度想到，以O2O模式為抓手，成為移動時代的服務入口，并借此保住互聯網第一梯隊的地位。
然而，百度的野心不止于O2O，而是LBS＋O2O。
LBS（Location Based Services），也就是基于位置的服務。LBS最重要的是“人流”。人們可以通過手機方便地找到商家信息、導航指路、預定座位、手機支付。人到哪兒，價值就在哪兒。
其實，LBS在2013年的百度年會上就被升級為四大重點業務之一。在LBS方面，百度擁有戰略級產品百度地圖，并寄希望于其能成為移動互聯網的入口。
隨著競爭對手高德地圖宣布導航產品免費，百度地圖也同樣免費。但同時帶來的問題是，就算用地圖的人再多，也不賺錢。
于是，百度意圖將百度地圖和團購網站相結合：百度地圖用于獲取2C端用戶的位置信息、服務等需求，進而匹配2B端的服務供應商，由團購網站來完成交易。
而且百度地圖想要發展，也需要更多數據和線下資源。團購網站擁有大量地推人員，同時具有線上、線下運營能力。對于百度這種缺乏線下資源的公司來說，投資一家稍有成績且資本背景清晰的團購網站無疑是最劃算的選擇。
2013年下半年百度決定通過收購團購網站進軍O2O領域。
糯米和百度的“雙向奔赴”
鮮有人知的是，百度最先看上的不是糯米，而是大眾點評。最接近的一次，投資大眾點評的流程已經走到了李彥宏那里，只等他完成最后一步簽字。
那時，“千團大戰”經過浴血廝殺，二八效應明顯。
排名前五的團購網站成交額達到338．1億元，占總體的95．7％。其中，美團和大眾點評月度成交額在10億元以上，屬于第一梯隊；而第二梯隊的糯米、窩窩、拉手的月度成交額為3到4億元。
大眾點評對百度有足夠的熱情，曾數次主動聯絡百度尋求投資。它認為百度搜索的流量夠精準，對點評有切實幫助。
但因為價錢談不攏，一直沒有成交。李彥宏在簽字這個環節上拖了許久。或許是百度覺得自己和大眾點評的業務耦合度極高，別人撬不走，才一直沒有下決心。
但等到百度終于下定決心的時候，突然發現騰訊也在競爭。最終，大眾點評沒能等到百度，但等到了騰訊。2014年2月，騰訊宣布與大眾點評達成戰略合作，騰訊投資4億美元持股20％，大眾點評正式接入微信和手機QQ。
百度心態一下子崩了，只能另尋其他團購網站，這時人人網走入其視野。
人人網本來想把人人游戲賣給百度，但百度卻看上了它的團購業務糯米網。
糯米網是人人網的內部孵化項目，成立于2010年6月，憑借與北京成龍耀萊國際推出的高性價比套餐一炮而紅。依托人人網的流量和社交關系導流，2011年5月，糯米網成了國內第一家上市的團購網站。
上市之初，人人網董事長兼CEO陳一舟曾豪言壯語，“投入兩倍的人人網凈利潤給糯米網”。不過整個團購行業競爭激烈，燒錢態勢依然。從上線以來，糯米網持續虧損。
尤其自人人網上市之后，糯米網就一直是其財報中的老大難。2012年Q2糯米網虧損720萬美元，占當季人人網總虧損額的78％。連續多個季度的虧損以及居高不下的運營費用，讓糯米網成了人人網的一塊燙手山芋。
在百度看來，糯米網雖不算數一數二，但一直沒脫離團購行業前四的位置。此外，糯米網的優勢在于可以全部賣給百度，而非百度控股。即便全賣，總額也比騰訊給大眾點評的投資額要低。
2013年8月，百度LBS事業部向糯米網戰略投資1．6億，獲54％股權，成為第一大股東。次年1月，糯米網被百度全資收購，并更名為“百度糯米”。
正如前文所述，百度當時的重心在于LBS，投資收購糯米網，只不過是發展LBS的一個籌碼而已。它只是想將糯米的團購服務與百度地圖對接，從而擴大地圖業務的規模，確立LBS的領先地位，打造LBS的業務鏈和護城河。
這也是百度糯米的第一大彎路。盡管百度地圖擁有過億用戶，是一款高頻應用，但基于LBS模式運作下的糯米訂單轉化并沒有預想的高。
更重要的是，地圖只是一個導航工具，無法擺脫工具屬性，更無法成為流量入口。用戶主要用來查詢地理位置、路線，與出行緊密聯系，但并不是撮合非出行服務交易的最佳平臺。
最終，百度LBS不負眾望地失敗了。2015年2月李彥宏全員通告郵件，標志其壽終正寢。
LBS說到底只是屬于技術范疇，而O2O才是可以變現的商業模式。以O2O發展LBS走不通，并不意味著以LBS助力O2O也不行。因此，當時只是LBS事業部下面一個二級部門的百度糯米，并沒有隨該事業部的蕭條而解散，反而愈發被重視。
從LBS事業部剝離后，百度糯米迎來曾良任總經理。曾良原是百度副總裁，負責大客戶（KA）銷售部，一度帶領部門扭虧為盈。
曾良來到百度糯米之后，抓住女生節、吃貨節、七夕等契機，補貼大促月月不停，曾創下單日流水沖破3．5億的戰績。不到2個季度，糯米的市場份額增長了10％，新用戶漲了三倍，覆蓋400個城市，在60個城市保持市場份額第一。
而這一年年初美團融資7億美元，4月大眾點評融資8．5億美元，6月阿里投資60億成立新口碑，整個O2O市場一片繁榮。百度這時盤點家底，百度直達號黯淡，百度外賣弱小，而只有百度糯米在整個百度O2O體系內閃著光。
沒得選，恰逢其會，百度糯米從二級業務調整為一級業務，在百度內部備受矚目，扛起了百度O2O大旗。
押注O2O的百度，接連投資了百度外賣、優信二手車、51用車、天天用車、客如云、百姓網、e袋洗等一大批O2O公司。
盡管這些O2O公司尚在投入階段，拉低了利潤率，百度受到華爾街的質疑，但李彥宏十分堅決：
“我愿意砸錢、投入，不在乎華爾街怎么看，不在乎股價跌掉一半或者更多”。
百度的O2O戰略很清晰，就是通過“自營＋生態共贏”的方式連接線下服務業，這個生態如何構建？
在這個體系中，百度糯米、手機百度和百度地圖是三個相輔相成的核心構成。
具體來說，基于搜索信息流量服務，手機百度可以將商家及服務信息在用戶搜索時更智能地推薦；依托LBS位置服務，百度地圖可以讓商戶基于位置和范圍精準投放，讓用戶快速在地圖上找到符合要求的商家；而來自用戶的需求及商家提供的服務，都將通過百度糯米豐富的營銷手段得以實現從服務信息的獲取到，最終百度錢包形成移動支付場景，從而形成完整的O2O生態布局。
對于百度來說，糯米是一個獲取用戶交易數據的極好入口，這些交易數據對百度金融業務也有很大意義。
百度對O2O的狂熱在2015年6月30日達到高點。
這一天，李彥宏出席百度糯米O2O生態戰略發布會，宣稱賬上還有500億元，要砸200億元到O2O。百度試圖讓糯米走出持續燒錢、惡性競爭的路子，推出了“會員＋”的服務，希望建立良好的生態，讓商家靠品牌和品質留住人。
美大合并，糯米被棄
在李彥宏的力挺下，曾良雄心勃勃地表示：“今年（2015年）底前成為團購行業第二，否則我辭職！”
一語成讖。這年10月8日，行業排名一二的美團網與大眾點評合并，老三糯米躺升為老二。但這老二并不舒服，市場份額不過兩成。與此同時，團購市場格局驟然改變，千團混戰戰事終結。
2015年可謂是中國互聯網的“合并之年”，滴滴和快的、58同城和趕集都在這年合并。
天下武功，唯快不破。在高速增長的新市場，資金不是最稀缺的，最稀缺的是時間，錯過就不會再來。
但美團與大眾點評合并，百度并不是完全被動的。相反，它曾有機會阻止這種局面發生。
當時美團正在團購、外賣和在線票務多線開戰，錢總是不夠花，得不斷融資。要融資，作為老股東的阿里態度就很重要。讓美團CEO王興被動的是，阿里不再押注美團，而斥巨資扶持自家新口碑網。眼見阿里無法依靠，美團必須尋找新的戰略合作伙伴。
騰訊這邊已經投資了大眾點評，要和騰訊結盟，只有華山一條路，那就是和大眾點評合并。但大眾點評這邊，創始人兼CEO張濤并不太想合并。王興原本想在阿里的加持下，美團和大眾點評談的時候能更主動，但阿里的表態讓王興的心涼了半截。
這時百度出現了。2015年9月22日，李彥宏和王興見了一面，經過一下午的溝通，雙方達成一個初步的合作方案：百度外賣與美團外賣以3：7的比例換股，百度旗下的愛奇藝與美團旗下的貓眼電影以7：3的比例換股。同時，百度投資美團，至于百度糯米和美團，則各自發展。
這是一個讓雙方都相對滿意的方案。
對于美團來說，貓眼給愛奇藝后，美團能輕裝上陣，愛奇藝也補上了電影這塊版圖。此時，百度外賣特別是在白領市場，還處于業界領先地位。按當時的情形，百度外賣如果合并給美團外賣，那么外賣這個市場的戰爭就率先結束了。
但即便百度和美團達成了合作，在本地生活的主戰場上，美團似乎還需要與大眾點評進行曠日持久的戰爭。2015年上半年，出身阿里B2B鐵軍的呂廣渝加入大眾點評，補上了大眾點評之前在地推上的短板。再加上騰訊的財力支持，大眾點評開始逐步縮短與美團的差距。
對于王興來說，美團與百度糯米合并只是次優解，最優解還是美團與大眾點評合并。這樣的話，團購戰場能迅速結束戰斗，外賣戰場上美團對餓了么的優勢也將放大。如此，美團在整個本地生活領域便可一統江山。
很快，美團和百度糯米合并的消息傳到了張濤耳朵里，讓之前一直穩坐釣魚臺的他非常緊張。如果美團從合并中受益，大眾點評就要再度陷入苦戰。這樣的話，大眾點評還不如直接與美團合并。
2015年國慶假期中的一天，王興、張濤等5個人飛到香港，開啟了一次極為簡短而又卓有成效的談判。雙方迅速達成一致意見，并趕在長假最后一天向外界釋放了合并的消息。
世上沒有不透風的墻。在美團和大眾點評談判期間，百度戰略部副總裁金宇向張濤表達了李彥宏希望阻止二者合并的意愿，并提出由百度收購大眾點評，讓張濤負責百度O2O的提議。張濤對此不置可否，只是一再表示百度缺乏誠意。
正因為百度糯米與美團以及大眾點評的合并未果，美團反而與大眾點評合并。
“美團點評成立后拿了33億美元，事實上對標了百度的200億元，百度肯定認識到他們這個200億元促使了美團點評的合并，以及能融到那么大一筆錢。”一位資深人士曾對媒體表示。
美團、大眾點評的合并是中國互聯網歷史上最重要的并購案，合并金額巨大，兩者在BAT三家之間騰挪，影響深遠。自此，阿里和美團點評關系產生裂隙，重金轉投餓了么。美團點評在團購市場形成壟斷地位，百度在O2O賽道被越甩越遠。
美團和大眾點評合并后，百度O2O的故事就沒有吸引力了。
2016年年中，百度重新梳理公司戰略，決意放棄O2O：百度糯米與大搜（大搜索業務）進一步整合，以盈利為目的全面轉型廣告平臺；在阿里、騰訊瘋狂注資的背景下，百度外賣躋身前二再無希望，開始尋求投資和出售。
自2016年4月被歸入大搜體系后，百度糯米開始全面轉型，成為連接大搜與小商家的中間環節，主要幫大搜賣直通車的產品。糯米所有產品都要和兩點相符合——商家賦能（如自營銷、店鋪裝修）、商業變現（如直通車、旺鋪）。
從大力補貼到收縮成本再到主打收入，百度糯米逐漸放棄團購，改做本地生活服務的廣告。一些強交易屬性、不能賣廣告的業務都要被弱化或者放棄，主攻可以帶來廣告的業務，和搜索、feed信息流結合起來一起對抗今日頭條。
但效果乏善可陳。百度糯米茍延殘喘至今，近日發布APP下線公告，稱其已于8月31日從應用商店下架，并將于2022年12月正式停止相關服務。歷時12年，終成時代的眼淚。
糯米之死：執行差、腐敗多、決策慢
事實上美大合并只是外因，百度在O2O上潰敗，內部根源總總。
首先，最主要的原因或許是百度渙散的地推團隊，這是O2O公司發展初期的護城河和壁壘。
尤其在團購和外賣這兩個細分行業，地推可以說是最沒有創新力，同時卻是拓展市場最為行之有效的方法。為此，美團和餓了么都打造了一支屬于自己的地推“鐵軍”。
團購具有典型的雙邊網絡效應，一邊是商家，一邊是消費者。團購網站自己不提供服務，提供服務的是商家，消費者也不是買美團的東西，買的是商家的東西。這樣雙向市場的重要特征就是，一邊越多，另一邊就越好用，能夠形成飛輪效果：消費者越多，商家的營銷效果就越好；商家越多，消費者的選擇就越多。
王興很早就想清楚了，團購幫商家宣傳，節省下來的廣告成本，一部分讓利給消費者，一部分是商家的，剩下的就是團購網站的利益，這是賺錢的根本方式。
因此在業務上，美團強調要做正確的事，其實就是自身做好產品、幫商家做好方案。
被王興從阿里挖來的干嘉偉曾讓美團龐大的掃街團隊管理精細化和規范化。美團在內部有著非常細化的KPI考量標準：基于各地商戶數量、團購流水，市場情況、客單價等數據制定出各個城市相應的KPI。細化到需要新簽多少商家、談下多少合作這樣的指標，分配給各地的地推人員。
在“狂拜訪、狂上單”策略的指引下，美團的地推團隊一路穩步狂奔。
相比之下，百度糯米的地推團隊KPI顯得太過于泛泛：流水與績效掛鉤，但沒有被告知具體如何提升流水。
此外，百度的運營過于簡單粗放，這是從PC時代帶來的老毛病——把持著流量入口的百度，只需要以銷售為導向，粗暴地在網頁頭部位置投放廣告，就能帶來足夠規模的營收。
百度糯米的地推團隊難與美團及大眾點評相抗衡的另一個原因，或許與百度自身的企業風格有關：自創始人向下都是極客型選手，缺乏打地面戰肉搏的經驗。而且他們要管理的線下銷售團隊，往往是大專生，在外奔波，靠嘴皮子和兩條腿解決問題。
在一個企業里將不同文化背景的人捏合在一起、建立共同的游戲規則是件難事。正如干嘉偉所說，“秀才和兵，要在一張桌子上吃飯，要互相理解，協同作戰，是最大的挑戰”。
所以干嘉偉來到美團的第一件事就是對銷售團隊組織架構開刀，推出大區制。總共分為八個大區，大城市由大區經理直接帶城市經理。中小城市則是三層結構：大區經理－區域經理一城市經理。這解決了管理效率的問題，上下通達，上面的命令能夠落實下去，下面的信息也能反映上來。
此外在地推上，百度采取的是自營＋代理模式。在三四線城市，百度把線下地推工作分派給各地代理商，為代理商提供品牌、產品、資金、管理經驗等一系列平臺資源，每個城市派一兩位城市經理負責培訓和統籌全局。只有在北上廣深這樣的一線城市，才采取自營的方式，但像發放傳單這樣的工作還是會交給外包公司。
通過代理做地推表面上看模式輕、路徑簡單，甚至可以迅速鋪開市場——只要聘請第三方地推人員去線下談單子，說服餐飲店在平臺上開店就可以。但問題在于，代理模式對于區域的精細化管理和推廣并不好把控，而O2O渺茫的盈利前景也影響著百度代理商們投入這塊業務的決心。
在地推模式上，美團也面臨過直營還是代理的糾結。在激烈的競爭中，團購網站的毛利率也在不斷下跌，代理商感到壓力巨大。美團也感到代理商素質良莠不齊，還是直營站更易于管理，就決定將全部代理商轉直營。
其次，是百度內部的腐敗問題。2016年，百度內部通報了17起嚴重違紀案件，其中有10起來自糯米，違紀行為包括騙取提成、利用假商戶刷單等。甚至百度糯米總經理曾良，也是以一種極不體面的方式離開——2017年3月，內部信稱其違規謀取私利，故解除勞務合同。
團購業務容易滋生腐敗，美團當時就通過制定銷售管理制度，比如成立仲裁委員會、明確不能碰的高壓線，定好條條框框以避免行賄。
再次，是O2O戰略應著力打造生態，但百度各事業部支離破碎，內耗嚴重。
O2O戰略既要做行業布局，提供更多的產品和服務，還要建行業生態，完善上下游的價值鏈和分配體系，聚攏社會力量圍繞百度一起賺錢。
但百度的O2O業務分屬于不同體系。百度外賣、百度地圖、百度直達號、百度支付隸屬于百度移動服務事業群組，百度糯米被歸于百度搜索公司，而投資的Uber等公司則歸屬于投資管理部。各體系有著不同的利益訴求和小算盤，在資源整合、協同和分配上存在大量內耗、不同步，甚至沖突。
最大的硬傷則是百度支付無法支持百度形成O2O場景閉環。美團移動事業部負責人陳亮說：“020的關鍵是交易，一定要抓住這個關鍵環節。支付是交易中至關重要的環節，我們花了80％的精力在這里。”
試想如果移動支付不順暢，又如何吸引用戶在手機上下單呢？美團最初是跟支付寶合作，幫用戶邁過這個門檻，由此迎來移動端的爆發性增長。
無獨有偶，微信的商業化路徑也是一切支付先行。靠微信紅包以及支持滴滴大肆補貼，只用兩三年就追上了支付寶10年積累的用戶數。
反觀百度，支付和金融業務沉寂多年未有明顯突破。在支付的支持下，對手有能力進行全行業線上線下布局，而百度O2O還在有限的幾條賽道里拼殺，甚至連百度外賣都能支持微信支付。
最后，是百度緩慢且猶疑的投資邏輯。
百度投資不僅數量少，而且幾乎不投天使種子輪的項目，顯得傳統且保守。業內人士稱其總是“后知后覺、縮手縮腳”。
百度投資決策效率很低，整體有一種停滯、官僚的感覺，有不少案子還在走流程的時候就丟了。在有數萬員工的龐大百度，決策集中于李彥宏一人，所有投資都需要他來最終拍板。李彥宏曾說自己“屬于慢性子，考慮周到了才去做”。
除了速度，價格是另一個直接原因。對于不是志在必得的案子，百度給出的報價常常沒有競爭力，偏好投資行業老二或老三，然后借助自己的資源和資金優勢催生其更大的可能性，進而獲得更高的性價比。但互聯網寡頭趨勢明顯，老二通常難以翻身，甚至還會虧損拖累股價。
此外，百度通常會考慮這件事是投資劃算，還是自建團隊劃算。如果投資成本比自建高，就不投了。最后經常出現百度自己落敗，外部公司獲勝的狀況。
正是在這些邏輯下，百度放棄了高德地圖，專注百度地圖；不投資UC，而是做自己的百度瀏覽器，沒有投資大眾點評，寄希望于糯米發力。以至于UC、高德地圖成為百度瀏覽器、百度地圖的強勁競爭對手，糯米在美團點評合并后無力回天。
百度轉向下一個時代
在2016年9月1日的百度世界大會上，O2O業務僅被提到一次。這被視為百度放棄O2O業務的征兆。
要知道，在此前一年的百度世界大會上，李彥宏演講的大部分篇幅都在提O2O業務，甚至放話稱“將來百度O2O業務營收將超越搜索營收”。
雖然百度不再舉全力發展O2O，但仍不肯放過本地生活這塊大蛋糕。去年4月，百度APP slogan由“百度一下，你就知道”更換為“百度一下，生活更好”，這意味著百度將進一步發力生活服務。
自去年年底，百度就與曾經的競爭對手，諸如美團、小紅書、順豐、攜程、同程等十余家企業開展深度合作。它們可以在百度APP上的智能小程序提供各類服務，并加入百度APP“惠生活”板塊。
近期百度地圖也上線了“美食團購”功能，率先對接的則是美團旗下的大眾點評。至于原因，則是因為美團如今在本地生活服務領域還遠談不上高枕無憂。早在去年7月阿里就宣布將餓了么、高德和飛豬組成阿里生活服務大板塊，“百度地圖＋大眾點評”顯然是在與其對標。
而且，餓了么與抖音日前也宣布達成合作，前者將依托小程序入駐抖音。用戶在抖音下單，由餓了么負責送貨上門。或許也加劇了美團的焦慮。
因此，美團與百度合作，一方面無疑是因為兩者不再是直接競爭對手；另一方面則可能是有了共同的“敵人”。
對于百度來說，百度糯米的失敗，不僅意味著O2O戰略的失敗，還意味著百度未能成功搶灘移動端，才轉而去賭下一個風口。
同樣是在2016年的大會上，李彥宏宣布人工智能是百度核心中的核心。第二年，百度就決定“All in AI”。
如今，百度已在AI領域布局多年。各項產品復雜令人眼花繚亂，投入方面也毫不吝嗇。
8月30日百度公布的2022年第二季度財報顯示，其在AI領域的核心研發費用占總收入比例已經連續7個季度超20％。這一季度的賬單也很漂亮，總營收296億元，凈利潤55億元，同比增長3％，環比增長43％，超出市場預期。
而在財報公布的第三天，李彥宏卻表示，人工智能發展多年，商業是其中的軟肋，而缺乏好的商業前景會讓創業公司增長停滯、虧損，融資上市變得困難。即便對于大公司，也可能會讓公司變得越來越不接地氣，逐漸變成一個純的研究部門。
無法轉換成產品的技術是虛無縹緲、缺少價值的，正像在本地生活大戰中，欠缺執行力，無法落地的理念終歸是一場空，這是糯米之死給百度最大的啟示。
“人工智能的商業化還需在黑暗中摸索一段時間。”李彥宏說。但他認為，一個新事物從“無人看好”到“無人能及”，決勝就在“堅持”二字。
“堅持”二字，知易行難，世界上可能本也沒有無緣無故的堅持，“錯過一個時代”的百度，唯有走在AI這條更漫長的路上，退無可退。
參考資料：
1、《BAT的戰爭與和平（南方周末）》2、螺旋實驗室《百度O2O散盡最后一縷余煙》3、財經天下《百度吞“糯米”》4、虎嗅《扒一扒O2O在百度內部的生長、騰挪以及逆襲之路》5、騰訊科技《收購糯米、推出外賣、投資200億，為什么百度O2O還是必輸無疑？》6、天下網商《美團曾經最大的對手關停，網友：原來它還活著》7、李清樂《美團與點評合并，恭喜百度糯米曾良不用辭職！》8、《長期有耐心：美團的成長與進化邏輯》9、《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》10、《沸騰新十年：移動互聯網叢林里的勇敢穿越者（上）》11、《激蕩四十年》12、財經《百度O2O消亡史》13、銀杏科技《百度的底牌和掣肘》14、36氪《看不懂的百度投資，與它失去的一個時代》
