摘要： 在新的市場經濟環境下， 國有電力企業的發展要面對更多的不確定因素， 這就給企業的提出了較大的挑戰。為了更好地應對這些挑戰， 實現高質量的可持續發展， 企業就要加強管理， 從高效的管理中獲取最大化的效益。國有電力企業管理內容較為復雜， 人力資源管理是其中的重要組成部分， 對于企業的發展具有重要意義。隨著國有企業管理的現代化， 電力企業也提高了對人力資源管理的重視程度， 柔性化管理方式被應用在人力資源管理中并發揮出了較好的效能。本文主要分析國有電力企業人力資源管理存在的問題， 探討國有電力企業柔性化人力資源管理的具體應用， 希望對相關人員有一定的借鑒意義。
關鍵詞： 國有電力企業； 柔性化管理； 人力資源管理
DOI：10.12433/zgkjtz.20240245
國有電力企業作為國有企業的重要組成部分， 在我國社會經濟發展過程中承擔著重要職責， 在滿足國家發展所需的電力能源的基礎上要積極進行電力體制改革， 完善優化企業管理， 從整體上提升企業各方面的管理水平。國有電力企業管理涉及各個方面， 新時期國有電力企業尤其要重視人力資源管理， 采取有效措施解決這部分管理中存在的問題， 積極采取柔性化的管理方式， 讓各個崗位的員工充分實現自身價值， 使各個崗位員工形成一股最大的合力作用于企業發展。國有電力企業人力資源管理部門應該認識到開展柔性化管理的重要性和必要性， 主動把這種管理方式落到實處， 發揮出實效， 助力國有電力企業在新時期獲得更好的發展。
一、 關于柔性化管理的概述
柔性化管理是近些年來一種新興的人力資源管理方式， 在實際的應用中具有良好的應用反饋。柔性化管理從本質來說是一種管理理念， 當企業所處的外部環境發生一定變化時， 通過柔性化管理能夠針對變化快速做出反應， 從而提高管理的有效性。柔性化管理可以運用到企業各個方面的管理中， 在人力資源管理中運用柔性化管理可以促進企業戰略目標的實現和核心競爭力的提升， 對企業而言具有較高的價值。在人力資源管理中采取柔性化管理方式可以對員工招聘、 組織機構的設置、 人才培養、 薪酬管理等一系列環節進行調整和優化， 從而使企業人力資源管理與外部環境達到一種和諧匹配的狀態， 助力企業高質量完成戰略目標。柔性化人力資源管理主要分為兩個部分， 分別是在權變理論下的組織柔性管理和需求理論下的員工柔性管理。所謂的權變柔性理論是在開展人力資源管理時靈活地根據外在事物的變化調整管理， 比如， 在人力資源組織管理層面， 柔性管理要逐步建立一個制度信任化、 權責模糊化的管理體系。這樣上級授權下級達成資源分解可以有效弱化直線式的組織體系。在這種組織體系下， 基層組織具有更強自主性和應變能力。柔性化管理的實施過程提倡采取非迫性的管理方式， 使員工自覺進行自我管理、 自我約束， 進而通過員工的自我管理、 自我約束達到預期管理目標， 從而在弱化規章制度作用的同時也能有效提升管理效能。另外， 需求柔性管理主要是通過滿足員工的不同需求達到一定的管理效果， 比如， 滿足員工對安全、 社交、 尊重、 生理等的需求。不同的員工有不同類型的需求， 這些需求處于不同層次， 成階梯狀共存。只有先滿足員工一些低層次的需求， 才能激發員工產生更高層級的需求。人力資源管理人員通過采取柔性化管理逐步滿足員工需求， 從而激勵員工在各自的崗位高質量開展工作， 從整體提升企業運行效率， 充分彰顯人力資源管理的作用。柔性管理要求管理人員在開展人力資源管理的過程中深入分析每個員工的需求， 根據員工所處的職業生涯階段等采取差異化的管理措施， 明確員工的主導需求， 并基于這些主導需求滿足不同員工的從屬需求， 充分體現柔性化管理對員工的個性化激勵， 實現激勵效果最優化。
二、 國有電力企業人力資源管理存在的問題
雖然近些年來國有企業在人力資源管理方面具有較大進步， 但是因為各種因素的影響國有電力企業在人力資源管理中還是存在一定的問題。國有電力企業要在人力資源管理中應用柔性化管理模式， 就要明確這些問題， 進而制定有效策略提升人力資源管理成效， 助力國有電力企業在新時期獲得更大的發展空間， 為國民經濟發展提供更大支持。
（一）高度集權的組織架構降低了人力資源管理效率和質量
國有企業在我國的發展歷程較為曲折， 加之起步較晚、 體制特殊等原因， 其人力資源管理很大程度上還處在傳統的管理階段， 人力資源管理理念滯后， 極大影響了國有企業的改革進程。在國有電力企業中也存在著這些問題�；趪须娏ζ髽I的重要性和特殊性， 其歸屬于國家機構管理。在國家機構管理模式下， 政府相關部門會采取直線職能式的組織架構進行管理。這種管理模式要求企業負責人進行全面管理， 政府相關部門進行間接的行政管理， 從而實現國家機構對國有電力企業的掌控。由此可見， 國有電力企業的管理組織架構具有高度集權的特點。高度集權的管理組織架構隨著企業市場化的推進愈加顯現出自身的弊端， 給企業發展帶來一些困擾。比如， 在高度集權的組織架構下企業把工作重點放在了生產部門的創收， 管理部門的發言權沒有得到應有的尊重， 制約了管理部門作用的發揮； 生產部門集中管理， 缺乏自主管理權， 大大影響了員工主觀能動性的發揮， 降低了員工工作的積極性， 不利于企業發展； 高度集權的組織架構還容易導致信息溝通不暢， 使相關人員對電力市場的外部環境變化難以及時采取有效措施加以應對， 降低了國有電力企業的市場應對能力。另外， 人力資源作為國有電力企業的一種重要資源， 在高度集中的組織架構管理下員工的發展通道較為單一， 發展空間受到較大限制， 一方面會造成人才流失， 另一方面會使企業難以培養出復合型人才以滿足自身發展需求。這些都會對企業的發展產生一系列不良影響， 相關人員應該認識到這一問題， 積極采取措施給予企業更多的自主權， 充分激發企業和員工的活力， 從而使企業在激烈的市場競爭中獲得主動權。
（二）人力資源開發有待進一步提升
國有電力企業的發展要建立在各類人力資源開發的基礎上， 所以企業要重視人力資源管理， 根據企業發展需求加大對人力資源的開發力度， 使人力資源為企業創造更大的效益。人力資源開發是人力資源管理的一項重要內容， 也是企業獲得可持續發展的主要動力來源。但是目前有些國有電力企業人力資源管理部門把人力資源開發等同為員工培訓， 對人力資源開發缺乏正確認識， 進而無法發揮出人力資源開發工作應有的效能。國有電力企業在對員工進行培訓時主要采用授課方式， 這種單向輸入的培訓方式不但會影響培訓效果， 還會造成資源浪費， 降低人力資源管理成效。人力資源開發是一項長期性工作， 需要企業進行持續性的投入， 后期才能獲得收益�；诖�， 有些國有電力企業高層領導認為人力資源開發是一種回報較少的投入， 從而制約了人力資源管理部門在這個方面工作的開展力度。在這種狹隘的認識下， 國有電力企業對人力資源的開發持消極態度， 將其視為企業的發展負擔， 有些企業甚至刻意減少這方面的投入。另外， 有些國有電力企業在對人力資源進行開發時未能考慮到不同崗位員工的需求， 采取統一的人力資源開發規劃， 沒有充分兼顧員工的個性化學習和發展需求。這樣做不僅會打擊員工參與的積極性， 也會影響人力資源開發的成效， 降低人力資源管理工作質量。
（三）人力資源激勵缺乏科學性
國有電力企業要最大化地發揮出各個崗位人才的價值就要采取有效的激勵措施， 通過滿足員工需求激勵其高效開展工作， 并基于各自崗位開展創造性勞動。但是目前有的國有電力企業人力資源管理采用的激勵方式較為單一， 主要借助薪資激勵和績效考核方式。這種單一的激勵方式難以全面激發員工工作的積極性， 不利于企業凝聚更多的智慧和力量來促進發展。有些企業管理人員在采取薪資激勵或者績效考核時往往會因為把控不科學導致激勵不公平， 從而使員工產生負面情緒， 影響工作正常開展。薪酬管理與員工的切身利益相關， 這部分管理一直以來是國有企業的難題。薪酬管理要最大化地體現出公平， 但是在面對企業內部矛盾時很多企業會傾向于緩解內部矛盾。為此， 企業會采取提升基層員工薪酬， 降低骨干人員薪酬的方式緩解內部矛盾。這種薪酬管理容易造成骨干人員流失， 給企業發展帶來較大影響。有些國有電力企業提升基層員工的薪酬， 但是在具體的分配中缺乏差異性， 平均主義較為嚴重。另外， 有的國有電力企業對員工的考核較為簡單， 主要以事故發生率、 工作執行情況、 發電量等作為考核內容。這樣的考核內容不夠全面， 考核指標不夠科學， 導致績效考核結果的有效性大大降低， 難以切實發揮出績效考核的作用。國有電力企業績效考核的主要目的是用來獎懲， 減少員工的懶惰心理， 未能從員工個人發展和企業績效工作提升角度出發， 難以全面發揮績效考核的作用。
三、 國有電力企業柔性化人力資源管理的具體應用
由以上內容我們了解了目前國有電力企業在人力資源管理方面存在的問題�；谌嵝曰肆︐Y源管理的優勢， 相關人員如何具體將其應用到人力資源管理實踐中呢？這是解決問題的關鍵。筆者基于自身工作經驗以及對相關資料的研究， 認為可以從以下四個方面著手：
（一）加強組織機構的柔性化管理
柔性化人力資源管理首先要對組織機構開展柔性化管理， 使其能快速應對市場變化， 利用扁平化的機構運作模式打破前期直線職能式的機構運作模式， 提升組織機構的運作效率， 這對國有電力企業各項工作的開展是很大的利好。國有電力企業在市場化改革的推動下， 傳統的組織機構無法很好地滿足企業發展需求， 加之目前電力市場呈現發電和配售電并進的趨勢， 一些國有電力企業為此成立了子公司專門開展配售電業務， 以此更好地滿足市場需求， 應對行業改革。國有電力企業可以按照業務內容不同建立不同的部門， 通過扁平化管理把權力加以分散， 提升信息傳遞效率， 降低企業運營成本， 使管理更加靈活， 充分發揮基層員工的主觀能動性。另外， 為了實現組織機構的扁平化。發電子公司可以劃分為財務、 人資等業務部門。生產部門可以劃分為運行和維護兩個部分， 使人員調配更加符合企業內部需求， 減少前期逐級匯報程序， 提高企業運行效率。這樣的組織機構管理可以大大提升市場部門的權限， 進而使相關人員根據市場變化及時制定應對措施， 更好地滿足市場所需， 為市場提供高質量的供電服務。
（二）加強員工隊伍的柔性化管理
柔性化人力資源管理主要基于員工價值的不同采取不同的措施。管理人員可以把員工分為基礎員工和骨干員工， 并為其提供差異化的晉升通道， 激勵不同崗位的員工創造更大的價值， 不斷提升員工的業務能力和綜合素質， 使之成為復合型人才， 更好地勝任工作崗位。另外， 在目前電價改革的背景下， 國有電力企業要實現可持續發展， 就要降低人力資源成本， 對員工采用柔性化管理是一種有效降低人力資源成本的方式。國有企業要打破前期以學歷為主的招聘， 在注重人員學歷的基礎上兼顧操作技能， 這樣既能滿足國有電力企業發展需求， 還能有效降低人力資源成本。對于骨干員工， 要拓展其發展空間， 充分滿足其多元化發展需求， 從而激發骨干員工的工作積極性， 減少人才流失。對于基礎層員工， 可以采取柔性管理措施， 控制這類人員數量和成本， 為其提供晉升機會， 激勵其以更好的狀態投入工作。
（三）重視員工激勵的柔性化管理
激勵在人力資源管理中具有較大的效能， 國有電力企業可以采取柔性薪酬激勵措施對員工進行激勵， 提升員工工作的主動性。對管理層員工， 基于其績效難以進行量化， 因此要加大固定薪酬的比重， 降低績效薪酬占比。對市場類、 生產類員工來說， 由于其工作績效較為直觀， 可以采用降低固定薪酬， 提升績效薪酬的方式進行激勵。國有電力企業還要重視寬帶薪酬的應用， 在確保公平的同時， 為員工提供更好的晉升激勵。另外， 國有電力企業還要充分考慮員工的精神需求， 尤其要重視發電企業員工需求。發電企業員工基于工作性質， 心理波動較大， 企業要適當放權， 讓員工獲得更多的自主權， 促進柔性管理發揮出更大的作用。
（四）提升人力資源開發的柔性化管理
人力資源開發是一項系統性工作， 其包含豐富的內容， 比如， 人才挖潛、 人才培養等。柔性化管理可以根據市場變化和員工的需求確定培訓內容， 培訓內容不僅包括業務方面， 還要培訓管理方面、 心理與心態方面的內容等。培訓方式也要體現出多元化， 使員工在培訓過程中有更多的體驗感和參與感， 提升培訓的有效性， 使柔性管理促進人才開發為企業創造更大的效益。在利用績效考核開發人力資源的過程中， 管理人員要利用柔性化管理糾偏績效管理理念， 完善績效流程， 做好績效溝通和績效改進， 使員工在原來基礎上獲得更大進步， 確保企業績效目標實現。
四、 結語
國有電力企業面對激烈的市場競爭采取柔性化管理有很大的必要性， 企業管理人員要深入分析柔性化人力資源管理， 將其融入到管理工作中， 助力企業改革深入推進， 為企業在電力行業的可持續發展注入活力。
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