2008年，華為技術(shù)有限公司誕生20周年。在30年改革開(kāi)放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來(lái)了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨(dú)華為，穩(wěn)健成長(zhǎng)，疾風(fēng)飆進(jìn)，銷(xiāo)售超過(guò)千億元，并真正成長(zhǎng)為中國(guó)少有的大型國(guó)際化企業(yè)。
華為憑什么？
更關(guān)鍵的是，在我們?yōu)椤昂笫澜绻S時(shí)代”的方向問(wèn)題而日漸焦慮時(shí)，華為的生長(zhǎng)模式，到底可以給我們以什么最有價(jià)值的啟示？
2001年中國(guó)加入WTO后，正式融入世界經(jīng)濟(jì)一體化，憑借著“低成本 + 產(chǎn)業(yè)集群”的優(yōu)勢(shì)，確立了世界工廠的地位，成為全球經(jīng)濟(jì)的亮點(diǎn)，這一亮點(diǎn)讓一大批企業(yè)獲益，并深刻影響了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的格局與走向。
7年后，以低附加值為核心的低成本模式，在內(nèi)外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，“血汗工廠”不光面臨市場(chǎng)的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)都陷入通脹、生產(chǎn)成本急劇上升的態(tài)勢(shì)下，許多以低成本立命的企業(yè)開(kāi)始艱難度日甚至死亡，中國(guó)的不少企業(yè)亦不能幸免。
這一場(chǎng)景必然會(huì)到來(lái)，只是早晚而已，因此國(guó)家早在幾年前就為企業(yè)指出未來(lái)的方向—自主創(chuàng)新。然而，“自主創(chuàng)新”談何容易，它需要知識(shí)的土壤、人才的培養(yǎng)、制度的突破、管理的提升、文化的引導(dǎo)……很多企業(yè)等不到那一天，更多的企業(yè)也不知道如何走到那一天。
在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光閃現(xiàn)—華為20年的生長(zhǎng)路徑，儼然是中國(guó)企業(yè)通達(dá)彼岸的橋梁：既屬于“勞動(dòng)力”密集型，又與之差異，因?yàn)槠洹皠趧?dòng)力”是能創(chuàng)造高附加值的“知識(shí)勞動(dòng)力”，由于“密集”而相對(duì)低成本，由于“知識(shí)”而具有高附加值，而萌動(dòng)創(chuàng)新的力量。這種模式不光華為可以具有，不光IT產(chǎn)業(yè)可以復(fù)制，中國(guó)此后多年的一個(gè)最大競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該正是一支不斷壯大的“知識(shí)勞動(dòng)力”隊(duì)伍。
我們主張將此種模式稱(chēng)為“知識(shí)力密集型”，它應(yīng)該能成為中國(guó)企業(yè)差異于東南亞國(guó)家以及非洲南美國(guó)家企業(yè)、也差異于美歐企業(yè)的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力。這種競(jìng)爭(zhēng)力從長(zhǎng)遠(yuǎn)看是“過(guò)渡性”的，但是在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)段內(nèi)，它能成為中國(guó)企業(yè)不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
正在思考的不止我們，還有當(dāng)事人。
64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭·昆德拉的小說(shuō)《不朽》，這位前軍人、電信專(zhuān)家和中國(guó)企業(yè)的“教父”，在努力從那位捷克作家的文字里思考未來(lái)。對(duì)于任正非來(lái)說(shuō)，20年來(lái)所孜孜以求的他的使命，就是要長(zhǎng)期研究“如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價(jià)值”。
知識(shí)力密集型企業(yè)通常包含以下特點(diǎn)：第一，企業(yè)中有數(shù)量龐大、低成本和受過(guò)高等教育的知識(shí)員工；第二，這類(lèi)企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤(rùn)進(jìn)一步擴(kuò)張。
華為新解：
知識(shí)力密集型企業(yè)急先鋒
自從我們?cè)趧?chuàng)刊號(hào)上發(fā)表封面組文《成本劫》，憂心忡忡地警示國(guó)內(nèi)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)并不會(huì)長(zhǎng)久之后，很多讀者開(kāi)始不斷地向我們提問(wèn)：失去了成本利器，我們未來(lái)將憑借什么樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)生存和發(fā)展？
這是個(gè)令人撓頭的大問(wèn)題，所幸其答案又有些“得來(lái)全不費(fèi)功夫”。在求索數(shù)月，感覺(jué)茫然無(wú)果之時(shí)，我們多次對(duì)深圳華為技術(shù)有限公司及其商業(yè)模式的探討，卻無(wú)意之中揭示了部分答案。
知識(shí)力密集型企業(yè)
簡(jiǎn)單地說(shuō)，華為的成功，主要靠的是不斷招募一支工程師大軍，訓(xùn)練他們、組織他們，然后激勵(lì)他們?cè)谌?a class="channel_keylink" href="/search.asp">電信業(yè)的版圖上攻城拔寨，拿下一塊塊高附加值的地盤(pán)。由于這個(gè)模式充分利用了中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)，其他很多行業(yè)的企業(yè)也可效仿。我們稱(chēng)華為這樣的企業(yè)為“知識(shí)力密集型企業(yè)”。
“知識(shí)力密集型企業(yè)”是相對(duì)于“勞動(dòng)力密集型企業(yè)”而言。知識(shí)力指的是掌握了某類(lèi)專(zhuān)門(mén)應(yīng)用知識(shí)的勞動(dòng)力，比如軟件工程師、動(dòng)漫工程師、汽車(chē)設(shè)計(jì)師等。
如果說(shuō)勞動(dòng)力密集型企業(yè)讓人想起偌大的制衣車(chē)間，以及其中成排成排的腳踩縫紉機(jī)的廉價(jià)藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)力，那么，知識(shí)力密集企業(yè)就會(huì)讓人想起軟件公司或者動(dòng)漫制作公司，以及其中成排成排坐在電腦前面的白領(lǐng)工程師們。
比亞迪股份有限公司就算得上是一家“知識(shí)力密集型企業(yè)”。在比亞迪位于上海松江的汽車(chē)工程院，有3000多名汽車(chē)工程師，他們大部分是畢業(yè)不滿五年的大學(xué)生。比亞迪總裁王傳福在日本模具廠參觀時(shí)發(fā)現(xiàn)，汽車(chē)模具中95%的工作，比如作圖和制作，都要由人工完成。鑒于汽車(chē)零部件數(shù)量龐大，一般達(dá)到3萬(wàn)個(gè)，因此模具的設(shè)計(jì)和制作需要大量的勞動(dòng)力—不是一般的靠體力吃飯的勞動(dòng)力，而是掌握著特殊技能的知識(shí)型勞動(dòng)力，或者我們說(shuō)的“知識(shí)勞動(dòng)力”，簡(jiǎn)稱(chēng)“知識(shí)力”。
因此，知識(shí)力密集型企業(yè)就可以定義為以大量知識(shí)員工為主體，大規(guī)模生產(chǎn)知識(shí)型高附加值產(chǎn)品的企業(yè)。這些產(chǎn)品可以是華為的通信設(shè)備，或者汽車(chē)公司的某款發(fā)動(dòng)機(jī)，或者動(dòng)漫公司的動(dòng)畫(huà)片等。
知識(shí)力密集型企業(yè)與勞動(dòng)力密集型企業(yè)的區(qū)別是顯而易見(jiàn)的。另一方面，我們也有必要將其與創(chuàng)新型企業(yè)區(qū)分開(kāi)來(lái)。知識(shí)力密集型企業(yè)其實(shí)是一種過(guò)渡的企業(yè)形態(tài)，其底端是數(shù)量龐大但利潤(rùn)微薄的勞動(dòng)力密集型企業(yè)，而其頂端則是享受高額利潤(rùn)的創(chuàng)新型企業(yè)（見(jiàn)圖1：企業(yè)的三種形態(tài)）。這三種形態(tài)一個(gè)比一個(gè)先進(jìn)，但在中國(guó)，多數(shù)企業(yè)仍然處于金字塔的底端。
本來(lái)，勞動(dòng)力密集型的企業(yè)最理想的努力方向應(yīng)該是創(chuàng)新型企業(yè)。但由于企業(yè)缺乏基礎(chǔ)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)積累，以及顛覆性的創(chuàng)新能力，因此無(wú)法跳躍到以創(chuàng)新和創(chuàng)新人才為主要特征的創(chuàng)新型企業(yè)。
更重要的是，我們的教育制度所培養(yǎng)的人才仍然是長(zhǎng)于考試而非創(chuàng)新的，整個(gè)社會(huì)官僚化和科層化的結(jié)構(gòu)，也使得創(chuàng)新的制度資本供應(yīng)不足。
此時(shí)，中國(guó)勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)中大量低成本知識(shí)員工的存在，為企業(yè)提供了一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。假若企業(yè)能夠有效組織和管理這些知識(shí)員工，那么就能夠在研發(fā)、客戶服務(wù)、個(gè)性化定制、響應(yīng)速度等方面獲得優(yōu)勢(shì)，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橐患抑R(shí)力密集型企業(yè)。經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的成功運(yùn)作，知識(shí)力密集型企業(yè)將可能過(guò)渡到創(chuàng)新型企業(yè)，成為像微軟、Google那樣的公司。
華為：知識(shí)力密集的典型
談及華為的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很多專(zhuān)家甚至華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都會(huì)提及華為的低成本。西門(mén)子公司董事會(huì)2004年的一份內(nèi)部匯報(bào)材料就認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自低廉的研發(fā)成本。
根據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年2.5萬(wàn)美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年12萬(wàn)～15萬(wàn)美元，大約是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時(shí)間是1300～1400小時(shí)，兩者的人均投入時(shí)間比為2∶1。
依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開(kāi)發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費(fèi)用投在華為公司，華為可以雇78000人。若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時(shí)間，可以算出同樣的開(kāi)銷(xiāo)下，華為相當(dāng)于可以雇傭12.5萬(wàn)名（78000×0.8×2）與歐洲研發(fā)人員一樣有才華的中國(guó)工程師。
但是低成本并非以華為公司為代表的知識(shí)力密集型企業(yè)的唯一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有能力從事高附加值的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，也是華為這類(lèi)公司成功的重要原因。
知識(shí)力密集型企業(yè)通常包含以下特點(diǎn)：第一，企業(yè)中有數(shù)量龐大、低成本和受過(guò)高等教育的知識(shí)員工；第二，這類(lèi)企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤(rùn)進(jìn)一步擴(kuò)張，并有能力通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式提升其人力資本。
西門(mén)子公司只看到了知識(shí)力密集型企業(yè)的第一個(gè)特點(diǎn)。然而，龐大的人群如果沒(méi)有組織，就形成不了軍團(tuán)，形不成軍團(tuán)，就難有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。形成軍團(tuán)后，還必須找到豐厚的利潤(rùn)源，才能保證軍團(tuán)能夠自給自足，并且有大量剩余的資源進(jìn)一步發(fā)展自己的能力。此外，高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，也必須依靠有著高等教育背景的人才去提供。
迄今，華為公司一共有8萬(wàn)多員工。這些員工依靠華為花巨資從咨詢公司處引進(jìn)的人力資源流程和生產(chǎn)流程進(jìn)行組織。比亞迪的王傳福曾經(jīng)感嘆說(shuō)，中國(guó)的企業(yè)以前只學(xué)會(huì)了如何組織工人，而沒(méi)有學(xué)會(huì)如何組織工程師，因此只能在制造業(yè)最荒涼的地帶謀生；如果能夠利用先進(jìn)的組織方法把中國(guó)大量的工程師組織起來(lái)，那么中國(guó)就是企業(yè)家的一塊寶地。通常，知識(shí)力密集型的組織都能找到組織工程師的辦法，華為就是一例。
管理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)：“21世紀(jì)最重要的管理將是對(duì)知識(shí)員工的管理。”這恰恰是華為在中國(guó)企業(yè)里邊做得最成功的地方。
在華為的這些員工中，技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人員占46%，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員。20年來(lái)，華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發(fā)和市場(chǎng)兩邊高”的“微笑曲線”。
中歐國(guó)際工商學(xué)院民營(yíng)企業(yè)研究中心黃少卿研究員通過(guò)對(duì)蘇南民營(yíng)企業(yè)的研究指出：附加價(jià)值在供應(yīng)鏈的分布形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了變化，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該集中資源做本企業(yè)最擅長(zhǎng)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，向“微笑曲線”的兩端延伸。
之所以要保持這種微笑曲線，其秘密在于：唯有如此，才能保證公司獲得豐厚的利潤(rùn)。
這個(gè)訣竅首先來(lái)自于華為早期的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。1990年，中興通訊自主研發(fā)的500門(mén)用戶程控?cái)?shù)字交換機(jī)ZX500進(jìn)入市場(chǎng)，到1992年，中興通訊銷(xiāo)售超過(guò)1億元，利稅達(dá)到6000萬(wàn)元，毛利率至少在60%。這讓華為意識(shí)到，加強(qiáng)研發(fā)，而不是代理國(guó)外的產(chǎn)品，可以大大降低成本，增強(qiáng)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇之后，研發(fā)和市場(chǎng)的地位越發(fā)顯得重要。因?yàn)榇藭r(shí)，差異化和客戶響應(yīng)速度成為制勝的關(guān)鍵。加強(qiáng)研發(fā)，可以保證產(chǎn)品的差異化；加強(qiáng)市場(chǎng)，則能夠提高企業(yè)的響應(yīng)速度，并且為研發(fā)指明方向。
如今，華為已經(jīng)發(fā)展成銷(xiāo)售額過(guò)千億的大公司，正在向創(chuàng)新型公司穩(wěn)步邁進(jìn)。那么，其他有志于轉(zhuǎn)向知識(shí)力密集型企業(yè)的公司應(yīng)該怎樣轉(zhuǎn)型？研究一下華為20年的發(fā)展歷程，或許能夠給我們更多的啟發(fā)。
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