《哈佛商業評論》近期在一篇文章中指出，蘋果創始人喬布斯并不是值得企業經理人和高管模仿的對象。在蘋果創始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）去世后，許多圖書、文章和博客一面贊揚他的能力，一面又譴責他的惡習。對當前的商界領袖而言，他們需要考慮的問題是，能否通過模仿喬布斯的行事風格來獲得成功。
由于大部分經理人習慣于量化分析影響公司業績的因素，而喬布斯的行事風格很難用硬數據來衡量，因此相關的爭議一直很激烈。
許多評論員都喜歡從獵奇的角度來談論問題，對喬布斯“趕盡殺絕”的方式或褒或貶，而不會持中間立場。在《連線》雜志近期刊登的一篇文章中，Ben Austen將這兩個陣營歸結為支持者和反對者。支持者認為喬布斯聰明睿智，而蘋果的成功是喬布斯領導的結果。反對者則認為喬布斯非常傲慢，性格存在缺陷，而蘋果的成功只是一時的現象。
我們認為，這樣的爭議不僅使關于領導力的討論變得極端化，也凸顯了當前業內思維方式的弱點。大部分組織理論學者從兩方面來闡述領導力。心理學家專注于人際間行為，即領導如何在組織中影響他人。管理學家則從企業能力方面來定義領導力，即領導如何執行正確的策略和架構，以實現積極的結果。換句話說，領導應該強調什么。然而研究發現，“怎么去做”以及“去做什么”這兩方面都非常重要。
例如，谷歌進行了嚴格的數據分析，試圖從經驗角度確定大部分高效的經理人具有什么樣的品質。谷歌原本認為，如果希望在世界級科技公司中勝任領導者的角色，那么技術專業性是最重要的因素。然而研究發現，谷歌內部最有效率的領導者往往在各方面都很平衡，有時間進行一對一的面談，通過提出問題來幫助人們解決問題，不會獨斷專行，并且對員工的生活和職業規劃感興趣。這些都是“怎么去做”方面的品質。
另一方面，德勤近期在全球范圍內進行的一項研究分析了投資者如何看待公司價值。研究結果顯示，最重要的兩點因素是財務業績和領導力。通過研究分析師如何衡量領導力的無形價值，德勤指出了3點“去做什么”方面的核心元素：明確的戰略、執行力，以及創新的文化。
我們認為，這兩項研究以及其他類似的研究表明：在領導力方面，是應該強調人際關系處理能力，還是應該強調制定戰略和決策的能力是一個偽命題，這兩方面并沒有根本矛盾。因此，判斷領導者的能力并不是“應不應該模仿喬布斯”，而是應根據以往經驗來判斷。
我們近期在一項研究中分析了421名企業經理人和高管的4600多名同事或團隊成員的反饋數據。數據包括對他們人際交往(怎么去做)和組織工作(去做什么)兩方面領導行為的評價，以及對他們領導有效性、員工態度(包括互動、士氣和是否團結等方面)和團隊效率的看法。
數據分析顯示，怎么去做和去做什么對于領導有效性有著類似的影響，但以不同方式去發揮這種影響。怎么去做將會影響員工態度，而這與員工的表現有關。與之相對，去做什么對員工態度沒有影響，但與團隊效率有著直接關系。換句話說，人際交往和組織工作以互補的方式影響著經理人為公司做出的貢獻。
這些研究體現的最核心一點是，我們應當改變對領導有效性的看法。我們不應將領導者的人際影響力和處理具體組織工作的能力割裂來看，而是應當結合在一起進行評估。
根據我們的研究，相對于值得模仿的領導者，喬布斯無論在數據上還是管理方式上都是異類。在我們421名經理人數據庫中，沒有一個人類似喬布斯的風格。在組織工作方面，喬布斯排名前十分之一，但人際交往能力卻低于平均水平。從可獲得的證據來看，最有效的領導者應當同時具備這兩方面的能力，一方面可以很好地管理他人，另一方面也應當是一名創新的戰略領袖，同時具備較強的執行力。 
