企業(yè)在準(zhǔn)備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，需要理智地進行立項分析：弄清企業(yè)發(fā)展是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段？為什么要上ERP？主要解決哪些問題和達到哪些目標(biāo)？有沒有資金條件上ERP、基礎(chǔ)管理工作有沒有理順或準(zhǔn)備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、人員素質(zhì)夠不夠高？還要弄清上ERP是領(lǐng)導(dǎo)“葉公好龍”還是真正管理需求，領(lǐng)導(dǎo)是不是真的重視。
所有這些都可以歸結(jié)為ERP的立項分析工作，它可以回答和解決這些問題。ERP的立項分析工作主要要做好兩份報告：需求分析報告和投資效益分析報告，合稱可行性分析報告。 從經(jīng)驗表明，企業(yè)在未接觸ERP系統(tǒng)的情況下，要做好這些分析有一定難度，因此，一般通過專業(yè)咨詢顧問的協(xié)助來完成。
12.1 需求分析
必要性分析又稱需求分析。社會需求是推動科學(xué)技術(shù)發(fā)展的動力，現(xiàn)代社會發(fā)展要求企業(yè)不斷改進和提高管理水平，ERP正是為滿足這種要求而產(chǎn)生的。企業(yè)有了比較迫切的需求，有了內(nèi)部動力的驅(qū)動，才會去了解ERP，研究ERP，實施ERP 。因此企業(yè)是否要實施ERP，如何實施ERP，必須全面分析企業(yè)的需求，這是實施ERP的首要基礎(chǔ)。
一、需求分析的意義
需求分析是指在充分了解客戶情況，包括客戶生產(chǎn)、財務(wù)及管理流程后，與客戶一起討論對系統(tǒng)的具體要求，針對其現(xiàn)行體制中的不足及目前所需的信息，制定出一套用戶對系統(tǒng)的需求方案。需求分析是完全以企業(yè)的需要及實際情況為出發(fā)點，因此為企業(yè)合理地選擇系統(tǒng)提供了基本保障。需求分析按照由頂至底、由大到小、由粗到精的過程來進行。需求分析是整個實施過程中至關(guān)重要的一步，是否制定出合理的客戶需求決定了以后整個系統(tǒng)實施的成敗。
1、需求分析是進行系統(tǒng)選型的指導(dǎo)
由于不同的系統(tǒng)其開發(fā)的側(cè)重點不同，所適用的行業(yè)也各不相同。就制造行業(yè)而言，不同企業(yè)其物料清單的結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)方式大相徑庭，在進行主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃時，軟件將物料清單的結(jié)構(gòu)展開，其計算方法存在很大區(qū)別，所產(chǎn)生的采購計劃、銷售計劃和預(yù)計生產(chǎn)時間自然就會因系統(tǒng)而異。很難想像一個藥品制造業(yè)的企業(yè)采用裝配型產(chǎn)品制造業(yè)的成本核算系統(tǒng)會帶來什么結(jié)果。藥品制造業(yè)由于其行業(yè)的獨特性需嚴(yán)格追蹤其產(chǎn)品中各種成份的含量及生產(chǎn)時間，若采用了裝配型產(chǎn)品制造業(yè)的核算系統(tǒng)，則無法準(zhǔn)確追蹤上述兩個因素，整個系統(tǒng)的功能也隨之打了一個很大的折扣。作為用戶和咨詢?nèi)藛T雙方都不希望看到投入很大精力、財力及時間取得的一套系統(tǒng)與自己當(dāng)初設(shè)想的功能完全不相吻合這一局面。因此正確地選擇系統(tǒng)類型成為系統(tǒng)能發(fā)揮足夠效用的決定性因素。
2、需求分析為鑒定一個系統(tǒng)是否適合于企業(yè)建立了參照標(biāo)準(zhǔn)
大型IT系統(tǒng)的選擇是一項十分復(fù)雜的工作。實際上，就所有系統(tǒng)而言，一些表面的需求是容易得到滿足的。而更深一步的具有企業(yè)獨特性的需求才是用戶在選擇系統(tǒng)時需要予以最多考慮的。如果用戶對自身的需要不作深入地分析，往往會在系統(tǒng)實施一段時間以后，才發(fā)現(xiàn)具體業(yè)務(wù)及管理需求并沒有得到滿足，但此時系統(tǒng)已經(jīng)安裝完成，并已耗費了大量的人力、物力資源。類似這樣的由于用戶沒有進行深入的需求分析，或由于一種趨從的心理做出了錯誤的系統(tǒng)選擇而導(dǎo)致大量資金、資源及時間的浪費已屢見不鮮。而有經(jīng)驗的IT咨詢顧問的作用則在于引導(dǎo)客戶制定正確的需求，從而根據(jù)這些需求協(xié)助客戶選擇出適合于自己的系統(tǒng)。
二、需求分析的內(nèi)容
需求分析可分為宏觀和微觀兩個方面來談。宏觀上的需求分析是從整體和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，全面分析規(guī)劃企業(yè)的需求，是企業(yè)制定ERP實施目標(biāo)的基礎(chǔ)。而微觀上的需求分析是針對企業(yè)具體的業(yè)務(wù)流程，甚至是具體產(chǎn)品的分析，我們將在下一章對微觀需求分析做詳細介紹。 宏觀上的需求分析主要包括以下幾個方面的工作：
1、 分析企業(yè)目前的管理方式是否適應(yīng)市場競爭的要求。
建立ERP系統(tǒng)的目的是為了提高企業(yè)的競爭力。因此，首先要從長遠經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，分析企業(yè)同全球主要的競爭對手之間的差異，如產(chǎn)品性能及價值、質(zhì)量、技術(shù)、價格以及售前售后服務(wù)水平的差別等，找出影響競爭力的主要因素。 還要分析企業(yè)在市場中的應(yīng)變能力如何；目前的管理方式和工作方式能否勝任市場競爭要求，如手工訂單管理能否滿足客戶的工期要求，如果不能勝任或是已經(jīng)落后，壓力很大，企業(yè)上下的決策者、管理者、操作者是否要求改變現(xiàn)狀，呼聲高不高，是否達成廣泛的共識，這是實施ERP的內(nèi)部源動力。 應(yīng)當(dāng)看到，ERP并不是解決所有管理問題的靈丹妙藥，它有一定的使用范圍。例如有的企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)適銷不對路或設(shè)計周期長，成為影響競爭力的主要矛盾。這種情況應(yīng)先致力于市場研究，調(diào)查分析技術(shù)發(fā)展趨勢，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推行并行工程、采用CAD－CAPP－CAM工程來解決。有的企業(yè)技術(shù)裝備落后、質(zhì)量無保證，應(yīng)先實現(xiàn)技術(shù)和設(shè)備的更新改造，提高人員素質(zhì)，建立質(zhì)量保證體系，提高產(chǎn)品質(zhì)量。
2、 分析企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)。
是制造業(yè)還是其它行業(yè)，是單一行業(yè)生產(chǎn)還是跨行業(yè)經(jīng)營。如果是制造業(yè)，那么是離散型生產(chǎn)還是連續(xù)流程型生產(chǎn)，或是混合型生產(chǎn)制造企業(yè)，是大制造小裝配型還是小制造大裝配型。只有搞清楚本企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和生產(chǎn)制造特點，才能準(zhǔn)確研究ERP實施的可行性與難易程度。
3、 理清企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。 分析企業(yè)是單一工廠還是多工廠，如果是多工廠多業(yè)務(wù)流程，那么各工廠的相互關(guān)系如何，是串連還是并行，是相互獨立還是相互關(guān)聯(lián)，這些業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)量有多大，哪些是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是部分業(yè)務(wù)實施ERP，還是全部業(yè)務(wù)都需要上ERP，實施ERP需要對哪些業(yè)務(wù)流程、組織機構(gòu)進行改革和重組，變動大不大，是否可行，能否平穩(wěn)過渡。
4、分析企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，企業(yè)上下的管理方式、活動方式、思想方式是否符合現(xiàn)代企業(yè)的要求。
企業(yè)的管理機制是否合理，是否符合市場規(guī)律和企業(yè)的業(yè)務(wù)特點，管理制度是否完善和規(guī)范，可操作性如何，執(zhí)行是否通暢；各級管理部門和業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程是否已經(jīng)規(guī)范化體系化，各種數(shù)據(jù)的處理和傳遞是否準(zhǔn)時、規(guī)律；企業(yè)內(nèi)部是否已經(jīng)應(yīng)用了計算機，普及程度如何，是否建立了以計算機網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫為核心的管理信息系統(tǒng)，有多少管理工作納入其中，應(yīng)用效果如何；企業(yè)的決策者、管理者、操作者對于ERP的原理、概念、方法有無了解，是否接受，是否愿意運用于企業(yè)的管理中；企業(yè)人員是否經(jīng)過全面的信息技術(shù)、現(xiàn)代管理科學(xué)等知識培訓(xùn)，是否掌握到一定程度并能夠初步運用到工作中。
12.2 投資效益分析
ERP是一項復(fù)雜的工程，投資較大，不但要投入大量的軟件費、硬件費，還要投入咨詢服務(wù)費、培訓(xùn)費。在國外，軟件、硬件與服務(wù)的投資比例一般為1∶2∶4，國內(nèi)的投資比例則為1∶4∶1，可見對實施前期的咨詢服務(wù)，實施過程中和運行后的維護服務(wù)費用的投資，對于ERP的順利實施也有一定的影響。
企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)后可能帶來什么效益，應(yīng)當(dāng)事先有所估計。用于ERP系統(tǒng)的硬件、軟件和服務(wù)是一筆不小的投資，投資不僅要回收，而且要產(chǎn)生利潤。企業(yè)在ERP項目上的投資預(yù)算，也要根據(jù)可能獲得的效益來估算。因此要進行投資效益分析，不但要計算軟件和硬件的投資金額，而且要充分做好咨詢服務(wù)費的預(yù)算，分析企業(yè)的投資承受能力。如果企業(yè)有充備的資金，則可順利上馬，否則應(yīng)考慮暫緩實施或分期實施。
當(dāng)我們說實施ERP是否成功時，不僅是指軟件模塊應(yīng)用了多少，也不是簡單地指是否發(fā)到A級ERP企業(yè)的指標(biāo)，重要的是指實施后有沒有取得預(yù)期的效益。因此，企業(yè)計劃實現(xiàn)的預(yù)期效益也就是企業(yè)建立ERP系統(tǒng)的目標(biāo)。如果企業(yè)建立ERP系統(tǒng)沒有明確的目標(biāo)，那么日后驗收時就很難說清建立這樣一個系統(tǒng)是否取得成功。我們做投資效益分析也就是建立系統(tǒng)的目標(biāo)，在項目驗收時要對比目標(biāo)來評議實施的效果。此外，也可以根據(jù)預(yù)期效益來控制用于系統(tǒng)的投資。為此，對各個目標(biāo)要事先規(guī)定評價方法，附在報告中。
1、可能獲取的效益
一般來說，實施ERP系統(tǒng)后，可能在以下方面產(chǎn)生效益，如： 降低庫存量。用少占用的資金利息表示； 降低超儲做成的浪費。用少占用的資金利息和歷史上的報廢損失表示； 提高資源利用率。用增加銷售收入來表示； 減少采購成本。用折扣優(yōu)惠、減少采購管理費（如差旅費、運輸費、保管費等）表示；提高交貨履約率。用減少違約賠償費表示；減少財務(wù)差錯。用減少壞帳損失表示；加速資金回收與周轉(zhuǎn)。用資金周轉(zhuǎn)次數(shù)表示；成本控制與精確計算。用定價不準(zhǔn)做成的虧損表示； 規(guī)范化管理對質(zhì)量的保證。用降低的質(zhì)量成本和廢品、返修損失表示；加快對市場的響應(yīng)速度。用增加的市場占有率和銷售收入表示。 這里只是舉來一些例子，主要說明從哪些方面可以取得定量的效益數(shù)據(jù)來進行投資效益分析。
2、資金的投入
在購買系統(tǒng)之前，對需要投入的資金只是一種預(yù)算，說明在取得一定的資金利潤率情況下可以支付的資金限額。這對選購軟件是一種約束，在討論價格時是一個不可少的原則信息。可以設(shè)定幾種可能的限額，分別說明預(yù)計的資金利潤率和投資回收期，供領(lǐng)導(dǎo)決策參照。 資金投入包括：選型調(diào)研費用（如差旅費），系統(tǒng)費用（如軟件、硬件、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)等），培訓(xùn)費（外部和內(nèi)部講課費，添置培訓(xùn)設(shè)施），售前售后服務(wù)費（專家顧問費），用戶化、二次開發(fā)，日常維護、項目人員開支等。 關(guān)于投資效益分析的方法，教材很多，國家有關(guān)部門也有規(guī)定，分析時要注意資金的時間價值，這里就不再贅述。
12.3 可行性分析的注意事項
“需求分析報告”和“投資效益分析報告”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策的重要依據(jù)。這兩份報告應(yīng)說明“確實有需要”和“值得投資”。ERP系統(tǒng)的成敗，人是決定因素。如果用帕拉圖的ABC分類來看，人是A類，數(shù)據(jù)是B類，軟件是C類。因此，決策是要取得多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員的共識和支持，這是絕對必要的。還有幾點值得注意：
1、聽聽反調(diào)。 要鼓勵和提倡發(fā)表不同意見。多數(shù)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)干部中對實施ERP系統(tǒng)普遍存在的看法是對采用ERP系統(tǒng)的必要性看法不一，或信心不足。要讓大家談出顧慮所在（有些顧慮并不是沒有道理的），以便統(tǒng)一認識，堅定信心。ERP的核心要素是人，“人心齊”是項目成功的保證。
2、領(lǐng)導(dǎo)層一致。 ERP項目不僅是一場變革，而且是一筆不小的投資，實施周期較長，往往在一年左右甚至更長；即使在新系統(tǒng)已全面應(yīng)用，成為人人須臾不可離手的工具時，也還要不斷改進。因此，保證項目的連續(xù)性是很重要的。所以不僅企業(yè)第一把手要支持，所有廠級領(lǐng)導(dǎo)都要支持，才能持之以恒，取得成功。由于第一把手的人事變更使項目受挫的先例，并不罕見。
3、收益與成本的權(quán)衡 合理估算ERP應(yīng)用的收益與成本，尤其對于ERP系統(tǒng)應(yīng)用過程中的隱含成本應(yīng)給予足夠的重視。
