隨著我國國際化進程不斷加快，電信運營企業之間的競爭日趨激烈，進一步提高企業管理水平，增強內部運營效率，降低企業運營消耗，實現向管理要效益逐漸成為企業增強競爭實力，保持可持續發展的普遍共識，在此背景下，精細化管理作為一種先進的管理理念和管理方式，已經被越來越多的企業管理者所接受，并得到廣泛應用。對我國通信企業而言，由于通信工程具有投資規模大、建設周期短、建設地點散、參與單位多、建設信息雜等特點，在工程質量、進度、安全、造價的管理方面更為復雜，因此，有必要將精細化管理的思想更好地融入通信建設項目管理過程中，以有效指導通信工程建設管理實踐，在保障工程安全可靠的前提下確保通信工程建設效率和投資效益的雙提升。深圳海博智業也結合多年的管理咨詢經驗，對我國通信運營企業工程建設精細化管理進行了系統研究，為運營商提供通信工程建設精細化管理咨詢和培訓服務。
一、精細化管理的概念及內涵
精細化管理起源于20世紀50年代的日本汽車制造業，它是隨著社會分工的精細化而針對企業“粗放式”管理所提出的管理理念。它是一種在常規管理的基礎上，以最大限度減少管理所占用的資源、降低管理成本和提高管理效率為主要目標的管理方式。
從字面上對“精細化管理”進行分析——“精”可以理解為更好、更優，精益求精；“細”可以解釋為更加具體，細針密縷，細大不捐。把精細的概念相結合，并投映到現實工作中，精細化管理便是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，對管理中的每個環節和每道工序都做精、做細、做到位，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳的一項管理理念。
二、通信工程建設領域引進精細化管理的背景
1、是落實國家關于工程建設領域專項治理要求，確保工程建設合法合規的重要舉措
我國工程建設領域中普遍存在著項目決策不科學不民主、工程采購招標程序不規范、“三邊（邊勘察、邊設計、）邊施工）”和“三無（無立項、無資質設計、無資質施工）”工程眾多，違法違紀案件突出等問題，嚴重影響工程建設市場秩序和社會公眾利益。為解決工程建設領域這些突出問題，2009年6月11日，中央政治局常委會議決定用2年左右時間集中開展工程建設領域突出問題專項治理，2009年7月9日，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《關于開展工程建設領域突出問題專項治理工作的意見》在全國施行。2009年12月8日，工信部下發《關于開展通信工程建設領域突出問題排查工作的通知》，對通信工程建設領域排查的范圍、重點、時間等提出了具體要求。
經過長達兩年的專項治理，通信工程建設領域一些突出問題得到了規范和解決，但仍存在一些問題需要進一步改進，2011年8月15日，工信部通信發展司下發的《關于繼續開展通信工程建設領域突出問題專項治理工作的通知》，明確要求 “進一步完善工程建設相關制度，加大監督檢查力度，建立健全工程建設管理長效機制，努力使專項治理工作取得新成效”。
2、是通信網絡融合發展趨勢下提高工程建設管理水平，確保網絡領先優勢的需要
隨著3G牌照發放、電信行業重組，中國通信行業迎來全業務運營時代，云計算、移動互聯網、物聯網等新興技術和新型服務的興起，帶來移動數據流量的爆發性增長，而頻譜資源受限使得由多頻、多模（2G、3G、LTE和WLAN）以及層疊覆蓋組成的立體異構網絡成為移動網絡融合演進的必然趨勢。在新的網絡融合發展背景下，通信基礎設施建設呈現出建設規模持續擴大，技術復雜性日益增高的特點，而客戶層面要求進一步縮短建設周期，加快業務開通速度，這進一步增加了通信基礎設施建設管理工作的難度。通過引入“精細化管理”理念、方法和工具，提高通信工程建設管理水平，成為通信運營企業在保證網絡建設質量的同時，快速適應業務發展需求的必然選擇。
三、通信工程建設精細化管理思路、步驟和方法
基于國家關于通信工程建設基本程序的要求，系統梳理企業內部各類通信工程（總部主管、省管省建、省管市建等）的建設管理流程，明確需要管控的重點環節/關鍵場景，細化制定相關利益主體（建設單位、設計單位、施工單位、監理單位、設備廠家）影響工程質量、進度、安全和造價的相關行為和管控機制，建立健全通信工程建設全生命周期精細化閉環管理體系。
深圳海博智業通信工程建設全生命周期模型
下面以深圳海博智業輔導某省級電信運營企業推行工程建設精細化管理咨詢項目為例，說明通信工程建設精細化管理提升的步驟和方法。
1、基于工程建設全過程生命周期管理模型，結合企業內部工程分類，以價值鏈分析方法系統分析企業工程建設順利開展所需開展的任務活動，理順任務活動之間的關系，系統構建企業內部通信工程建設職能/流程框架（圖3）。
深圳海博智業提出的通信工程建設管理職能/流程框架
2、基于該公司通信工程建設管理職能/流程框架中確定的各職能/流程模塊，制定該企業工程建設管理體系框架。
3、制度規范作為規范工程建設任務活動的依據和載體，并非以撒胡椒面的方式對所有任務活動進行細化管控（這樣會增加管理的復雜度），而是根據“二八法則”對工程建設過程中的關鍵環節和重點場景進行管控，因此需要細化梳理通信工程建設的關鍵環節和重點場景，明確對相關行為主體的精細化管理要求。
4、在明確工程建設關鍵環節和重點場景管控要求的同時，健全省公司和建設單位兩級分層管理體制，明確省、市兩級工程建設管理機構對工程建設過程中相關利益主體的管控責任、管控要點和管控方式，特別是在項目規劃、設計、建設和驗收各個階段，充分調動和發揮建設單位、承建單位和維護單位的能動作用，嚴格對工程服務單位的合同履約行為的監督和考核，提升管理效率。
——省公司層面，從“引、審、計、檢、考、促”六個方面對工程建設單位和合作單位的行為進行管理控制。具體落實為標準規范管理、關鍵節點管控、計劃進度管理、日常監督管理、關鍵指標考核、工程評優獎勵等方面的工作。
——建設單位層面，從“審、監、驗、考”四個方面對合作單位的合同履約行為進行管理與控制。具體落實為：加強對企業資質、人員資質、關鍵環節的審查；通過隨工監督、質量抽檢、工程監理加強施工質量監督；嚴格對設備材料、單項工程與隱蔽工程的驗收程序和標準；對合作單位合同履約行為及成效進行多維考核。
