2022年7月22日，第五屆數字中國建設成果展上的ZTE中興展區。圖/視覺中國
編輯/馬克
2018年7月5日，身在南京的時任中興通訊（000063.SZ/0763.HK，下稱中興）核心網產品線總經理徐子陽接到總部通知，他將被任命為公司總裁。
“完全沒想到會是我。”2022年10月10日，徐子陽在接受《財經》記者專訪時回憶。
2018年3月，消息已在中興內部流傳：美國政府即將激活兩年前因中興違反美國進出口管理條例而出臺的制裁令，但很多員工沒意識到這一消息的嚴重性，因為此前經歷過一次類似事件但順利解決了，大家普遍認為這次也能解決。
徐子陽也覺得可以解決，他始料未及的是，時任管理層即將集體離職。
4月16日晚，傳聞成真，美國商務部宣布對中興啟動拒絕令，有效期長達七年。拒絕令是美國商務部最高級別的制裁工具，影響力遠大于其經常使用的實體清單。
實體清單是禁止上游供應商向實體清單廠家售賣特定物項，一般情況下包括美國原產產品和外國生產的美國受控成分占比超過25%的產品。由于全球供應鏈的發展，事實上，非美國原產產品、美國受控成分占比不超過25%的產品廣泛存在，實體清單的實際殺傷力沒有人們想象中那么大。
而拒絕令在供應鏈領域對企業的影響，類似把金融企業踢出swift系統。這個拒絕令的啟動，對于當時的中興來說幾乎是滅頂之災。
當年7月14日，美國政府在中興繳納10億美元罰金和4億美元保證金、更換全部董事會成員及解聘公司高管層成員等要求之后，解除禁令，中興獲得一線生機。
中興1985年成立，是中國第二大、世界第四大電信設備生產商。2017年該公司共有約7.5萬員工，營業收入1088.2億元，凈利潤53.9億元（約8.2億美元），這也是這家公司被美國政府制裁前的業績最高點。
和徐子陽前后腳上任的還有另外20余位原公司骨干，這批完全沒有公司整體運營經驗的“新手”，接管了一個因巨額罰款而現金流大失血、業務也幾近停頓的龐然大物。當時，外界普遍預測這家公司將一蹶不振，甚至退出商業舞臺。
“整個人都是蒙的。”徐子陽回憶接手總裁之初的感覺。
四年過后，中興并沒有消失。財報顯示，2021年中興營收1145億元，營業利潤86.8億元，超過2017年，是該公司近十年營收利潤最高的一年。
但是，這四年中興經歷了什么，是怎樣起死回生的？中興在中美科技冷戰初現端倪時陷入危機，其后這場冷戰步步深入，中興的經歷，對其他中國公司又有什么啟示？
2022年7月-10月，《財經》記者專訪了包括徐子陽在內的多位高管、中層管理人員、不同部門條線基層員工，試圖記錄中興的歷程。
驚險的自救
從ICU出來后，中興恢復得比預計要快得多
2018年6月29日，根據和美國政府的協議，中興14名董事和管理層集體離任。
新一屆領導班子中，董事長是中國航天科技集團西安微電子技術研究所原黨委書記兼副所長李自學。西安微電子技術研究所和中興淵源頗深，中興通訊創始人、原董事長侯為貴曾為該所技術骨干，中興通訊就是在其任技術科長期間創辦的。
徐子陽隨后接到通知，他將被任命為新一任CEO（首席執行官）。徐子陽1998年加入中興，研發技術崗出身，他在中興24年，既有產品研發和經營背景，也有國際營銷和海外子公司運營的經歷，事后回看，這可能是他被選擇的主要原因。
在和上一屆高管沒有任何交接的情況下，徐子陽和其他21位新高管走馬上任。
22位新一屆領導班子成員絕大多數來自中興原三級管理干部，都是之前分管業務領域（如研發、營銷、生產、工程等）或專業領域（財務、法律等）的副總裁，長期處于一線。在中興通訊，第一梯隊是包括總裁在內的董事會成員，第二梯隊是執行副總裁（EVP）和高級副總裁（SVP），產品線總經理等副總裁屬于第三梯隊。
但顯然，就算專業能力過硬，作為公司領導而言，新班子還是略顯稚嫩，缺乏經驗。
7月12日，在宣布和美國政府達成協議的當天，新班子的一張合影流傳到了社交網絡上，因為照片中的笑容，指責和嘲弄如潮水般襲來。
徐子陽沒時間去細究網上評論。從被啟動禁令到禁令解除，中間拖了三個月，中興正常一個月運營的現金流上百億元，拖的時間越長，公司失血越嚴重。新班子迫在眉睫的任務是把財務大失血、業務幾近停滯的中興從生死線上拉回來。
2019年5月17日，工業和信息化部向中國三大電信運營商同時發放5G牌照。五個月后，三大電信運營商將開展第一輪5G設備集采，按照慣例，集采測試會于招標前一個多月完成。對于中興而言，這次集采事關生死。
參與競標前提是設備通過測試，自研芯片是其中的關鍵。2019年是國內運營商規模部署5G網絡的元年，移動160MHz和電信聯通200MHz均為超大帶寬，對產品的性能和能效要求非常高，中興的新一代芯片能否按時保質商用，直接決定集采成敗。
一般而言，通訊網絡中使用高性能芯片，從設計到商用需要18個-24個月的時間。被制裁之前，中興的芯片和產品研發節奏和運營商集采的節奏是匹配的，2018年的突發事件，讓中興的這一進程延宕了六個月。
一位中興核心人士向《財經》記者透露，禁令一出，一個非常重要的合作公司決策層認為，中興這次肯定沒救了，無論中興如何解釋挽留，對方在第一時間解散了派駐在中興的支持團隊。這批芯片的設計停滯后，后續流程也相應停滯，連預定的臺積的產能也被取消。
中興新管理層必須搶回失去的時間，芯片流片也只能一版成功，只有這樣才能按原定時間推出產品，趕上運營商招標，全過程不容有任何差池。
背水一戰的結果不錯。中興搶回了時間，關鍵的流片環節一版成功，第三代芯片和5G產品如期商用，在首期招標中獲得了預期的市場份額。
中興管理層事后回顧說：老客戶在項目時間和回款上的支持、絕大多數供應商的不離不棄、多年積累的研發根基等，給了中興放手一搏的足夠保障。
2018年是中興歷史上最灰暗的一年。當年公司營收855.1億元，同比減少21.4%，凈利潤-69.5億元，同比減少229%。但2019年的背水一戰，讓中興回到了生死線生的一側。2019年，中興實現營收907.4億元，同比增長6.1%，其中運營商網絡營收665.8億元，同比增長16.7%；凈利潤51.5億元，同比增長173.7%。
2019年的財務數據顯示，中興被推出ICU之后，恢復得比預計要快得多。
這兩年是中興最艱難的兩年，但即便在現金流瀕臨斷裂的幾個月里，中興也沒有裁員，沒有拖欠員工工資和供應商貨款。
“紅線”的價值
“合規能守護價值就不錯了，你憑什么說合規能創造價值？”
2020年之后，中興各項生命體征開始平穩，但徐子陽和核心管理層清楚，想要超越2017年的峰值，這家公司必須向死而生，解決此前的沉疴，徹底改革。
第一步是更新合規風控體系。海外市場每年為中興貢獻大約三分之一營收，而要在各個國家做生意，就要遵守各個國家的法規。合規的本質，就是對法律法規的理解和遵從。
中興此前的項目風控主要是高層手動監管，比如，合同金額達到一定數量，高層，甚至是創始人侯為貴本人，就會參與項目流程控制和風險控制，但這不能形成一個覆蓋所有項目的常規機制。
2019年開始，中興加大投入，著手數字化合規系統建設。這套系統的好處是可以實現合規流程的線上流轉及過程可視化，提升效率、質量和體驗。數據中臺系統則聯通了業務與合規主系統，可及時度量風險、監控預警，并力求在各層級員工低感、無感的情況下實現合規管控。
與此同時，中興史無前例地重視風險合規、內控，將人才、合規和內控作為公司經營發展的基石。中興搭建了以風險為導向的合規管理體系，涵蓋規則、實施、保障、監督四個方面。
配合以上舉措，中興還設立了合規風險控制的三道防線，合規稽查作為合規閉環管理的最后一環，識別合規管理漏洞、發現殘余風險，推進整個合規體系的螺旋型上升和動態調整。
中興還倡導全員共建違規舉報制度，這能避免以往的慣例：基層員工怨聲載道，但到了像徐子陽這種高層管理者那里抱怨就戛然而止。
盡管這次是在合規上跌得頭破血流，但中興有7萬多員工，多年的運營慣性，很多人依然感受不到合規的價值。
中興COO（首席運營官）謝峻石深度參與了這個合規體系的建立。他說，“前些年公司內說‘合規創造價值’，很多人不理解，覺得‘合規能守護價值’就不錯了，憑什么說合規能創造價值？”
多位中興員工向《財經》記者印證了這個說法。花了巨大精力和代價建了這么一套合規體系，有人覺得可以理解，畢竟是在這上面跌的跟頭；也有人覺得危機時期，不如把精力花在更容易出成績的地方；還有人覺得，合規和絕大多數員工沒關系。
經過幾年合規建設之后，合規遵從開始被廣泛認同和成為習慣動作，是因為合規的好處不斷在實際業務過程中得到驗證。
和中國絕大多數企業一樣，2018年之前的中興沒有一根明確的合規“紅線”，具體執行人往往會選擇兩個動作：
要么遠離“紅線”，在模糊的規則理解之上自我加碼和設限，這么做的好處是遠離“違規”，壞處是會喪失很多機會；
要么無視“紅線”，對于企業來說，這個動作或許有助于拿單，但違規概率極大，風險極大。
“合規體系建立起來后，遇到一個客戶，我先在內部系統上掃描一下它是不是在黑名單里，能不能接觸，以及合規的線是什么，需要注意什么。”一位中興海外員工對《財經》記者說，有了這條“紅線”，“知道底線在哪，在底線之上，盡可能地拿到該拿的單子，但不會逾越紅線”。
謝峻石說，2018年以后中興在海外市場的信譽反而提高了，因為大家都知道中興建設了可信賴的合規體系。
2018年被稱為中國企業合規元年，中興事件之后，不少大中型企業都開始建設合規體系，此前它們并沒有意識到合規的重要性，真正做到合規管理的中國企業少之又少。
有熟悉國際貿易和出口管制的外部專家向《財經》記者表示，美國在科技和綜合國力上優勢明顯，它有實力單方對外企實施管制。這種情況下，中國企業必須熟悉相關規則，找到解決問題的途徑，規避更大損失。
在“班委會”，專業比權威重要
經營委員會和專業委員會這兩個既有機構得到史無前例的重視
作為中興權力最大的人之一，徐子陽對《財經》記者說，相對于前幾任領導，新一屆領導班子在洞察力、經驗、權威和個人魅力等方面有很大差距。管理班子一開始就形成了群策群力氛圍，“有點像班委會，我是班長，遇事一起商量”。
徐子陽認為，“權威”真的不那么重要，頭腦開放，足夠謙遜，視角才能更多元、信息才能更全面、思考邏輯才能更科學。
當做一個重要決定的時候，此前典型的中興風格是找一個最被信賴的“大將”來重點征詢意見，參考群體的意見，最終可能是最重要的一兩個人來拍板。
新班子希望用集體智慧彌補短板，先考慮走得穩，這比走得快更重要。中興兩個既有機構得到史無前例的重視。一個是覆蓋權力核心的經營委員會，一個是涉及各具體業務的20個專業委員會。
中興歷來有設置經營委員會的傳統，職責是為總裁決策提供支撐。它是公司董事會的參謀機構，在董事會授權范圍內實施重大經營與投資決策。成員包括董事長李自學、總裁徐子陽、四個EVP（執行副總裁），其中，CHO（首席人力官）顧軍營管人、COO謝峻石管事、CTO（首席技術官）王喜瑜管物、CFO（首席財務官）李瑩管錢。此外，還有一些列席的SVP（高級副總裁）成員。
遇到重大決策時，徐子陽要求經委會每個人都要發表實實在在的意見，并提出解決思路，還要對自己的意見負責。“你不能以旁觀者的心態去對某一個重大決策發表意見。”
分歧不可調和的時候，需要徐子陽拍板并為最終決策負責。徐子陽稱，困難時期決策層幾乎沒有分歧，2022年進入戰略規劃的超越期，在討論要把中興這艘大船開到哪個航線上的時候，分歧開始增多。
徐子陽認為有分歧很正常，“大家應開放思想，適度的分歧可以讓視角更全面”。
他回憶，遇到分歧時，管理層會堅持一線實踐、反復研討，而持續取得小成功是達成大共識的最佳方法。
中興有三大業務板塊，運營商網絡、政企業務、消費者業務。運營商網絡業務（即電信設備業務）占比為66.1%，是中興利潤最高的板塊，2021年該板塊的毛利率為42.5%。其他兩大業務板塊營收占比分別為11.4%和 22.5%。
電信設備業務也是中興三大業務中的基石業務，被列為第一增長曲線；IT類的服務器存儲、數據中心，終端（含智慧家庭），政企數字化和汽車電子等創新領域，被列為第二增長曲線。
電信設備業務的發展路徑，中興決策層幾乎沒有分歧。
政企業務是中興三大業務中規模最小的業務，但中興決策層對于這塊業務也沒有分歧，認為隨著數字經濟推進，它將成為未來最重要的收入引擎。
爭論集中在終端業務。
終端市場上，中興在寬帶連接、接入終端和家庭智能設備等產品上表現不錯，同時為海外電信運營商提供定制手機。
終端業務收入不菲，每年的營收增速超過40%，讓中興新一代決策層對這一業務寄予厚望。但中興手機在國內大眾市場幾乎沒有存在感，沒有普遍認可的旗艦手機，也沒有品牌和渠道優勢。
徐子陽認為，端、管、云全面布局，有利于中興未來十年的發展，單從這一角度，中興必須扶持終端業務成長。他希望中興能拿出代表實力的高端手機，進入國內一線選手名單。
意見統一后，中興手機業務經歷了換將、換方向等重大變化。
對于新銳賽道，徐子陽的原則是：“不要做噱頭式新業務，它會像香煙一樣，吸完了有副作用，自己浪費了資源，還讓股民對你抱有不切實際的期望。”
這個原則避免了很多后續分歧。
徐子陽說，“最大挑戰是達成不做什么的共識，尤其是面對風口產品時。”
“VR、AR虛擬現實做不做？元宇宙那么時髦的概念，做不做？數字化基礎設施里的一些關鍵應用做不做？要不要也做個聯盟？傳統產業里的資源要不要轉移，怎么做？”徐子陽說，大量的機會放在眼前，去做大概也不是那么難。
制度而言，這幾年中興做不做一個新業務，首先得過專委會這一關。
中興有20個專業委員會，比如戰略委員會、技術委員會、業務健康安全委員會、成本戰略委員會、人力資源委員會、項目管理委員會等，這些專委會為經委會提供決策參考，但必須下“斷言”，不能模棱兩可，必須給出明確的決策建議，該怎么去做。同時，專委會勿須為“斷言”擔責，對專委會的考核是獨立性和專業性。
有中興高管向《財經》記者解釋說，“專委會不受領導主觀意圖的影響，就能獨立做出判斷。做出判斷之后，采納權在上面，風險在上面，專委會就會越來越專業。”
“比如說他（徐子陽）提出一個想法，如果說財務上支撐不了，技術能力支撐不了，或者人力資源支撐不了，那他就會及時掐掉這個想法。”該中興高管表示。
這些努力確實看到了積極效果。一部分中興基層員工發現，公司方向更清晰了，決策效率變高了，做事情更簡單了，有人評價：“危機也不全是壞事。”
目標、欲望和保守
度過生死大劫后，中興需要成為一家更有創新力的公司
2022年3月22日，中興收到美國法院判決，裁定中興的緩刑期到期且不附加任何處罰，并確認監察官任期將于原定的3月22日（美國時間）結束。
當天，美國法院任命的監察官任期結束。這意味著美國司法部對中興長達五年的監管到此結束。雖然美國商務部的十年監管期還有六年才到期，但監察官的離開，被普遍認為是中興的階段性勝利，有利于其長遠發展。
2022年3月，中興董事長李自學第一次向外界表態，中興的目標是進入《財富》500強。這是一份美國《財富》雜志以公司年度營收排名的、世界上規模最大的500家公司名單。
2022年《財富》500強的第500名是優美科公司，這家公司2021年營收286.5億美元，中興2021年營收1145億元人民幣，按照當年匯率計算，二者大致相差900億元人民幣。
這個目標有些激進，但不是不可能實現。中興有其自身優勢。數字經濟浪潮之下，政企數字化業務增長空間巨大。中興當下的營收主要來自通信設備（CT），但其IT類產品的優勢，正在向更多的市場領域延伸。服務器、存儲、數據中心及相關數通產品等已經進入高速增長通道。中興也開始全面進入產業數字化、智慧家庭、數字能源、汽車電子等領域。
中興通訊濱江全球5G智能制造基地牧龍實驗室
徐子陽再次強調了終端業務在新目標中的重要性。中興計劃以手機為核心，圍繞個人數據和家庭數據及智能周邊生態產品形成“1+2+N”的發展格局，加大對消費渠道的拓展，力爭讓終端成為拉動業績增長的另一強勁引擎。
能否實現新目標，關鍵因素是中興人才和組織的支撐力。
2022年，中興向應屆畢業生釋放了5000個名額，其中絕大多數是研發和技術崗。今年，在大型企業普遍裁員的背景下，中興沒有裁員，管理層還對員工尤其是技術崗重點員工給予了較大幅度加薪。
有中興高管向《財經》記者透露，公司現在更喜歡復合型的“數智”人才。決策層通過各種機制鼓勵培養具備“場景化客戶思維”“跨域整合思維”“敏捷思維”等的新時代潮人和斜杠青年，“不想再做大家印象中埋頭搞技術、搞研發、做工程的技術宅男了，公司未來需要變得更酷、更有活力”。
對抗組織慣性并不容易。中興幾十年做運營商市場賴以成功的思維就是計劃性好、執行力強、效率高，好比一架嚴絲合縫的機器。現在做數字化業務和終端業務，面對的是充分競爭的市場，它要求組織變得更快、更敏捷。
2018年的危機事件推動中興加速組織進化，成果已經顯現，最終走多遠，還是一個未知數。
“這確實是目前最大的挑戰，”徐子陽說，中興需要從一個“執行力強、計劃性強”的機械組織，轉變成一個“靈活性強、自我進化”的生物組織，這是兩個完全不同的物種，但“也不用焦慮，直面現實，主動求變”。
外部環境也仍在變化中。美國東部時間11月25日，美國聯邦通訊委員會（FCC）宣布，為保護美國通信網絡，建立更安全、更具彈性的供應鏈，禁止對國家安全構成不可接受風險的通信與攝像設備在美國銷售。
被FCC點名的五家中國公司是華為、中興通訊、海能達、海康威視、大華科技及其附屬子公司、關聯公司。
FCC此前已禁止使用美國聯邦政府的補貼資金采購上述五家中國公司的設備及服務，此次徹底堵死了它們在美國市場的銷售窗口。
但新禁令對中興的殺傷力有限，美國業務占中興整體營收比例低于1%。
中興向《財經》記者回應稱，中興強烈反對FCC的決定，正在評估可行的法律手段以捍衛正當權益。鑒于當前美國的市場環境，公司將逐步退出美國市場，聚焦其他更具成長性的市場。
2022年開始，徐子陽不那么忙了，回想2018年、2019年那兩年幾乎時時刻刻在火上烤的狀態，徐子陽恍如隔世。他改掉了關注一件件具體事務，盯著看下屬執行進度的習慣，轉而用一半的時間出差，跟客戶泡在一起。他開始在意客戶眼里中興的形象——競爭力行不行？服務好不好？社會責任做到位了沒有？和做總裁前三年時相比，如今他更愿意在離中興遠一點的地方審視這家公司。
“經歷過生死，我現在沒有什么可糾結的。”徐子陽對《財經》記者說。
